みなさん、こんにちは。
今年の第一四半期の業績が少しイマイチだったこともあって、簡易的に自分たちの事業をモデル化して議論をしてみる機会を設けました。売上や利益が企業のどのような活動によって増減するのかを図で表現しただけのシンプルな図です。関係するメンバーがそのモデル図を見て、なるほど、ここが癌で、こういう活動をすれば利益が上がるのかということが共通の認識となり、今後の努力の方向性が整合できました。
事業活動といえば、売り上げを増やそう、利益をあげよう、いろんなかけ声はあれど、明日から具体的にどのようなアクションをすれば、直接的に効いてくるのかがよくわからないことがあると思います。ある人は既存のお客様を訪問するんだと頑張り、ある人は残業代を減らそうと部下の時間管理を頑張ったりと、取れる行動は100人いれば100通りの選択肢があります。これらがバラバラとなされた結果、笛吹けど、何もよくならないということがよくあるように思います。会社単位にも部門単位にも起こり得ますね。諸活動は薄らと何らかの効果を出しているはずなのですが、全体にまとめると何も変わらずとなります。
さて、我々の問題に戻ると、シンプルに言うと稼働率の問題だったので、対策は極めてシンプルでした。稼働率が悪いということは、余力があるわけで、その余力のうち、変動費的なものは支出を抑える努力をし、固定費的なものはとにかくお客様からお金をいただける活動に割り当てることで、収益が高まってくるわけです。当然、さまざまな部門がありますので、好調な部門もあれば、そうでない部門もあります。そうでない部門は将来の受注に向けて、余力を確保しておきたい。その状態を横目に見ながら、好調な部門はリソースを外部調達してしまえば、会社全体としてはバランスが悪いですね。
全社での議論がうまくいったので、次は個々の部門や事業でモデル図作りと重点活動のすり合わせをしていこうと思いました。私の方で適当にモデル図を作り事業担当者とディスカッションしてみると、「いやいや、まなおうさん、全然違いますよ」とご指摘をいただきましたが、これもまた大切なことで経営側が本質や要諦を捉えていないことの証左です。ご指摘いただいた内容をモデル図に落とし込み、みなさんでコンセンサスを形成することができました。自分たちの事業を少し俯瞰して捉えてみてみることも新鮮でよかったのかもしれません。
少し前にビジネスモデルキャンバスという言葉が流行りました。こうして考えてみると、事業をモデル化して関係者で共有し、どんなアクションが事業拡大や最適化に繋がるのかのコンセンサスを作ることに活きるのかもしれません。私のアンテナが低いだけで、今でも流行っているのかもしれませんね笑。
