みなさん、こんにちは。
課長で輝いていたので、めでたく部長に昇進したのに輝けていない社員がいます。課長では与えられた予算を遂行するスタフが足元にいますし、お客様から預かったプロジェクトをこなす軸があります。部長は予算はありますが、課長の足し算となり、直接的に関与することは少なくなり、トラブルの際や危機的状況の際に出番があるのですが、人心を掴んでなければ組織は動きませんし、数字を理解していなければ、どこにどんな手を入れるのかもピンとこない。かと言って、ひとつひとつのプロジェクトに入り込んでいても仕方ありませんし、課長が担うべき数字を上位から細かくコントロールしようとしても課長からすれば大きな迷惑以外の何物でもないでしょう。
一方で、同じく課長から部長になったメンバーで輝いているメンバーもいます。ここはまずそう、というプロジェクトに入り、顧客対応をし、大ごとにならないうちに納めたり、予算が足らない部門があれば、動いて数字を作ることもできます。課長からするとありがたい上司ですね。ですが、これができれば部長としてOKなのかというと、そういうことでもないと思います。でも、ここはクリアしてほしいなぁと思います。
さて、さらに先に行くとするとどういう展開があるのでしょうか。当社ではそれなりの部員のいる組織が部門となります。ざっくり200名程度の部員がいます。ここを通常であれば、例えば、100名ずつ課に割って、自らの配下を持たないのが部長の基本形です。ですが、部門長は預かっている組織の能力を最大限に発揮させて、中長期的な発展を主導する立場です。ですので、その基本形にこだわる必要など全くありませんし、もう少し踏み込んで言えば、今の事業や顧客にこだわる必要もありません。もちろん、予算はきっちりこなしてもらう前提ではありますが。
こうして書いてみるとはっきりしていくのですが、これまで課長で輝いていた能力はあくまで与えられた役割をリーダーとして果たすことで、組織の構造を変えたり、事業のあり様を変化させていくようなことは必要とされていません。一方で部長はこの延長線上の役割は求められるものの、さらには組織変革や事業開発などの力も必要となってきます。ですが、これは与えられた役割を果たすことの延長線上にはありません。もちろんやったことはないでしょうし、こう言うことをしよう、としても配下のみんなが100％同意して付いてきてくれるかというと付いてきてくれたら、それは奇跡でしょう。
と、書いたところで、気付いたのですが、組織変革や事業開発などに取り組んだことのあるメンバーって、そもそもそんなに多くない。また、課長とその延長線上の部長の進化には辿り着けない。とすれば、そう言う経験ができるような仕事を敢えて作らなければ、必要な能力を身に付けようともしない。そもそも必要性を感じない。うーん、確かにそう言う働きかけはしてないなと、反省しつつも、誰もが組織変革や事業開発がすぐにできるかと言えば、そうではない。とは言え、取り組まないと育たない。これまた禅問答のテーマと言うことに気付きました笑
