みなさん、こんにちは。
GWにつき、伊賀泰代さんの「採用基準」を読み返しました。3度目の読み返しですので、お気に入りの本なわけですが、読む度に新たな発見があります。キャリアの大部分を日系企業の大手メーカーで過ごしてきた私としては耳の痛い話が多くありまして、自分を見つめ直すには丁度よい刺激になります。
私は幸いなことに、いわゆる役職やポジションパワーに囚われることがそれほど多くなかったので、上長に対し、自分の考えを述べることには躊躇はありません。適切な言い回しで、意見を具申することは得意技のひとつです笑。ですが、問題解決に対して、社長や役員と同じ立場でリーダーシップを発揮できていたか、と言えばそうではありませんでした。論理的にこうあればよかろう、であったり、自分の仕事の範囲は物事を意思決定したり、体制や制度、枠組みを変更するところまで、と捉えていたことは、反省しかありません。
今では「いわゆる」会社の責任者のひとりとして、リーダーシップを発揮すべき立場となりますので、この本で取り上げられているようなリーダーがなすべきタスクを果たす役割があります。目標を掲げ、先頭を走り、決めて、伝える。この4つのタスクです。伝えることは、先日来、取り上げてきたことで、手応えのない中で、とにかくメッセージを磨き、発信力を鍛えて、繰り返し伝えていくことが大切ですね。
そして、読んでいく中で「リーダーシップの総量が不足している」という記述がとても気になりました。物事を解決していくには、絶対的なリーダーがひとりいたとしても、その人がぐいぐい変えていけることはたかが知れています。組織そのものをよくしていくためには、リーダーだけが強い組織ではなく、組織の構成員の各々のリーダーシップが高くある必要があるわけです。「組織の実行力」につながる話ですね。
幸いなことに、今の会社にはリーダーシップがそれなりに備わっている人材が一定数いるように思います。ですが、その範囲が自分のグループであったり、高いポジションにいる人のリーダーシップの範囲が狭かったりと、課題はそれなりにあります。そりゃ、そうですよね。ですので、これらのリーダーのポジションにいる皆さんのリーダーシップをどう高めていくかが大切で、そこはチャレンジですね。マッキンゼーほどの仕組みを用意することはできないでしょうが、我々なりに組織の中でリーダーシップを高めていく仕組みを構築したいと思い至りました。
