みなさん、こんにちは。
組織で働く上で、役職が上がるにつれて、目線や考え方が変わっていくことが求められてくると思います。最初は組織への参加型で、一人ひとりの仕事量や品質でチームの一員として貢献していたところから、チームを率いて成果を出すためのリーダーとして成長していくわけですが、組織を率いる部門長の次のステージについて考えてみたいと思います。
部門長の次は取締役だったり、執行役員だったり、名称はさておき「会社の役員」ということになりますね。すなわち、会社全体が如何にして成長していくかを考え、施策を実行していく立場になります。当然ながら役員にも分担はあるのですが、その分担の範囲だけで、会社全体が良くなるような活動が成立するかというと、そんなに簡単にはことは運びません。
部門長の常識からすれば、自分の部門のメンバーは自分の部下であり、役員と言えど、彼らにあまり関与して欲しくないでしょう。部門長から役員になった際にはここで大きく戸惑うのではないかと思います。社長からこういうことをやりなさい、と指示を受けていても、必要な権限が備わっていないとなりますね。今時の言葉で表現すると「無理ゲー」という感じでしょうか。
大きな会社と中小企業ではアプローチが異なると思いますが、例えば、大きな会社であれば、社長の息がかかっている（ように見える）経営企画部あたりに事務局を任せて、プロジェクト体制を作れば、少しは動かせるかもしれません。もちろん、このアプローチは中小企業では通用しません笑。むしろ、逆に働くでしょう。何を言いたいかというと、いずれの場合も自らの指揮命令系統の外に対し何らかの働きかけをしつつ、活動を率いていかないといけないわけです。
さて、ここで冒頭の話に戻りますと、部門長であれば、指揮命令系統の中にいるメンバーを率いて与えられた目的を果たすことに主眼の置かれたマネジメントになりますが、一つ上の階層に上がった際には、権限が及ばない人たちの力を借りながら物事を進めることが求められるわけです。これは部門長に求められる資質やスキルだけでは難しいと思います。例えば、会社機構をある程度理解した上で、このことを成すにはこの部門とこの部門の力を借りなければならないということ知っている必要があります。自分で知っていなくとも、知っていそうな人を見つけて教えてもらう必要があります。その上で、会社全体が良くなるための枠組みを自分の担当の範囲を超えて組み立てなければなりません。また、会社にとっての意義やよくなる姿を自分の言葉で説明し、他部門の協力を取り付ける必要もあります。「社長が言っているから」だけでは、周りは動いてくれないでしょう。
もう少し踏み込んでいうと、社長から指示を受ける前に、この活動が会社の成長にとって必要だ、という仮説を自ら構築し、その実現に向けて自分のイニシアティブで物事を動かしていくことが求められるのだと思います。いやいや、そんなことは考えたこともないし、言われたって難しい、となってしまうでしょう。ここで求められることとしては「部門や組織のこと」ではなく、どれだけ「会社全体」のことを考えられるか。もう少しいうと、自分が出世したいとか、自分がこうしたい、という自分軸に物事を考えるのではなく、会社を軸に会社がどうなればよくなっていくのかを考えられるかが大切なのだと思いました。当然ながら、「こうすれば必ずうまくいく」なんて簡単な話はありませんし、不正解かもしれませんが、皆さんを巻き込んで、おだてて、惹きつけて、物事を回していく魅力のようなものも求められてくるわけですね。改めて、役員のという仕事の難しさを感じました。
