みなさん、こんにちは。
大企業は機能ごとに役割分担して会社運営していることについて、以前触れたように思います。そういう中で優秀な人はどういうタイプかというと、機能の責任者からの指示を実直にこなし、高い統率力を以って組織を率いているという人になります。例えば、営業で言えば、自分と部下は数字をちゃんと作れる。自分はうまくやっている。だから余計なことは言ってくれるな。ということでも、それはそれで生きていくことができるわけです。部門長クラスまではこれでも登れると思います。（高いところからのコメントで、すいません笑）
一方で、私は経営企画部門などにいた訳でして、そもそも機能としてきちんと定義されている部門でもなく、話は簡単ではありません。社長が変われば、こちらに行き、役員からあっちでしょ、と言われれば、あちらも見に行かないといけないわけでして、「なんだろ、これ？」と思いながらも、対話を重ね、何がアウトプットなのかもよくわからないような仕事をしていたこともありました。ということもあり、境界線を作らず、時には「あ、これ、自分たちの仕事ではないよね」というような範囲の業務についても頼まれることがあれば、関わっていました。これがよいことかどうかは一旦横に置きましょう。
さて、目線を高めて、会社経営ということで、役割分担について考えてみますと、経営幹部たるもの、自分の分担だけ上手くいけばよい、ということではなく、守備範囲は広くした方がよかろうなのは、自明の理ですね。ですが、大企業で機能を分担していた方からすると、当然のことですが、「はぁ？君、何を不思議なこと、言ってるの？」となるでしょう。さらに、大企業では成果を出して、評価を受けていた。ということになれば、尚の事です。分担をはっきりさせて、それをきっちりこなしていると思っている。でも、社長から見ると、そもそもきっちりこなしてないし、守備範囲狭いから、経営幹部としては役割果たしてないんじゃないの？と思われるかもしれません。
そう。守備範囲を広げれば、前述の通り、自分の明るくない領域にも関わる必要もありますし、その中であまり役に立たないこともあれば、間違えてしまうこともあります。でも、会社経営って、そんなもので、全てのことを100％把握していて、絶対に間違えない、なんてことはあり得るわけがありません。もし起こりえたとすれば、それは奇跡でしょう。
そういうこともあり、たとえ自分の分担している組織のマネジメントがうまくいこうが、利益がそこそこ出ようが、そう簡単にに「うまくいっている」という感触を持てる機会は少ないのかもしれません。ですが、大企業では「うまくいっている」状況をアピールすることで、生き延びてきた方々にはそれは認められない。気持ち悪くて仕方がない。ですので、守備範囲を絞って、その中ではうまくいっている自己認識の元に主張をする事になるのですが、果たしてそれは役員の仕事の定義、少しくだけた表現で言うと、ゲームのルールに沿っているかというと、少し間違えているようにも思います。
と、ここまで書いて気づいたのですが、やはりこのことを役員就任の最初の1日目にきっちりとガイダンスしておくことが大切なのでしょう。ですが、最近の流行りはKPIだのBSCだので、やたらと数字で表現し、できた／できないを明らかにしようとなります。影響力の大きな方がどのような姿勢で仕事をしているのかは、配下の人たちは実によく見ています。数字で握ることも大切ですが、守備範囲を広く構え、うまくいかないことや批判を受け止め、なんとかしようとチャレンジしていることを示す方が姿としては魅力的ではないかと思いました。
