みなさん、こんにちは。
唐突ですが、みなさんはリーダーシップアセスメントと聞いてどのようなことを思い浮かべますでしょうか。管理職のある層に登用する事前に、そのレベルに到達するレベルにあるかを評価するような活動を私はイメージしていました。実際にそのような試験を受けた事もあります。ケースがあり（そのようなケースではおおよそ課題だらけの組織なのですが）、その組織のリーダーとなった際にどのような活動をしていくかをまとめ、面接官から色々と質問をされ、評価表が出てくるようなものでした。強い資質、特性を評価されまして、私は今でのその表を手元に置いて、たまに眺めています。確かに、得意なことはそんなに大きくは変わらないなぁとその表を見るたびに思います笑
さて、その様な評価をし、ふるいにかけるような営みもリーダーシップアセスメントのひとつの形なのだと思いますが、今の会社にはあまり意味が無いように思いました。というのも、そんなにたくさん候補となる人材がいるわけではないので、挙がってくる人材を大切に育てていくことが求められるからです。
ということで、社長とも相談をし、アセスメントは行うのですが、その候補者が登用の前後で大きく成長していくにはどのような振り返りをし、成長の方向を定めていくかに重きを置いたリーダーシップアセスメントをしようということになりました。ご支援いただく、パートナーの方にも相談をし、構想を固めます。現時点、今の職位での自分の強みを整理して、その強みが人生のどんな経験から形作られているのかを特定してもらいます。もう一段上のレベルに到達した際に、今の強みがどのように作用するかを確認します。
例えば、課長や部門長では、優れた数人の部下がいれば、数字を作ったり部門を運営していくことはできますし、1対1でのコミュニケーションが上手であれば、大抵のことは乗り越えられます。ですので、深く固い関係性を作り込んでいく、そのメンバーを信頼して任せていけば、大きな失敗をすることなく、目標を達成することができます。一方で、担当する組織が大きくなれば、それでは足りません。浅く緩くつながっていき、それほど信頼関係の強くないメンバーにも頑張ってもらわないといけませんし、外部からのメンバーや初めましてのメンバーと課題対応しなければなりません。
こういう状況であれば、深く固く関係性を作る能力を発揮し過ぎてしまうと、大勢のその他のメンバーからは新しいリーダーは不公平だ、ということになってしまいます。ということで、リーダーの階層によって発揮すべきリーダーシップの特性が違うということは、私にとって新たな気付きでした。ついでにいうと、率いるメンバーの特性に応じて、発揮して望ましいリーダーシップの形も違うのだろうと思います。
冒頭の話に戻ります。リーダーシップアセスメントによる評価表を握り締めているだけではなくて、折に触れ振り返り、今の組織のメンバーには自分のどんな強みを発揮していくべきなのか作戦を立てた方がよいのでしょうね。
