みなさん、こんにちは。
以前、部下への指示が上手く通らず、影響力を発揮できないことをお話をしました。自分を知ってもらうことと組織に貢献することが必要で、その貢献が会社役員として望ましいレベルであれば望ましい。とはいえ、役員などの経験があるわけではなく、さて、どうしたものか？というところに戻ります。
指示が通らないからといって、仕事をしないわけにはいきません。ということで、よくないこととはわかりつつ、細部に飛び込んでみようと思いました。いくつかの領域に対して、個別にヒアリングしつつ、課題もわかりつつ、どうすればよかろうなのかも、なんとなくわかるところまで辿り着きました。
皆を集めて、議論して、一緒に考えて、合意しても、なかなか進まない。１つひとつが小さいが最後まで仕留めるのが難しい。これでやろうと決めても、担当者が最後まで進め切れない。悪気があるわけではなく、単純に工数不足に経験不足。加えて、仕留める最後の一押しが地味に大変なので、そこまで行きつかない。ラストワンマイル問題です。すべての課題に私が出て行って、工数をかけて仕留めるわけにはさすがにいきません。でも、そのまましておくと進まない。
業務部門がある活動をある納期までに仕上げないといけなくて、活動中に起こる制約事項や課題を取り除く役回りが必要です。スケジュールの線表を引いて、定例会で進捗を確認し、ペースメーカーになってくれるサポート役が必要です。いわゆる、プロジェクトマネジメントオフィス（PMO）機能が明らかに欠けてます。
実はやろうと思ってプロセスの整理をしたり、PMOっぽいことやろうとしたこともありました。案の定、メンターの方から、「もっと経営の仕事をすべきですよ」と有難いアドバイスを頂きました。はい。そうですよね。すいません。
またもや、経営のお仕事ってなあに？というところに戻ります。以前、「つまるところは、リソースの配分を決めて、その実行を推進し、適切なタイミングで振り返りをして、間違えていたら再配分することなのではないでしょうか」と書きました。はい。そうです。そうなんです。
すこし経ってからなのですが、どうしても重要で解かなければならない問題なら、外部にお金を払ってコンサルを雇ってでも、人を採用してでも、解かないといけないということに気づきました。ちなみに気づいたのは最近のことで、実は外部から採用した課長クラスのお二人が少しずつ動き始めてきたからです。（課長2人の話はそれはそれでいろいろありまして、またの機会に）
ここもすこし回り道をしてしまいました。私の分身として、課題認識を受け取ってもらい、活動してもらう人を増やすということなのでしょう。分身の術です。ただ、費用には限りがありますし、経験値の高い人に巡り会える奇跡があるかどうかも大切です。結局は、神任せだったり、お金をいくら出せるかによるのかもしれません。
ということなので、今いる人たちについても、いつまでも目の前の仕事をやればいいや、という状態から変わってもらわないといけません。地味ながら働きかけを地道にして、分身を増やさないとダメなんだと気づきました。ここで重要なのは、よくできる・よく動く以心伝心の濃い分身がひとりいればよいということではなく、以心伝心の度合いが低くても数が多い方がよいのでしょう。
