フォローしたいリーダー

みなさん、こんにちは。

先週、親会社の事業部長が集まるワークショップに参加してきました。コロナ後のリアルの場で、その後の懇親会もあり、大変楽しい場でして、事務局のみなさんには感謝しかありません。

その中の一幕なのですが、社長のリーダーシップについての話が盛り上がったタイミングがありました。ある施策を実行する上で、社長の強力なリーダーシップがよかった、というようなことです。事業部長の方々は社長のリーダーシップの庇護の元に、あんな工夫をした、こんな出来事を乗り越えたと大いに盛り上がっています。

なるほど。確かに社長の強いリーダーシップは組織を変革していくには必要不可欠なことでしょう。ですが、一歩引いてこの状況を眺めてみると、少し違和感を感じてしまいます。なぜなら、事業部長は事業を率いるリーダーなわけですから、社長の強いリーダーシップがあろうがなかろうが、組織の変革は自分の仕事です。極論ではありますが、社長と方向性が異なるなら、社長を説得して方向性を変えることを含めて、事業部長の責任だと思います。

本来、リーダーシップを発揮すべき立場にいる方が、上記のようにフォローしたがる光景は実はいろいろなところで見かけます。中間管理職の課長が部長の指示を待っている。部長が事業部長の指示を待っている。子会社が親会社の指示を待っている。

課長くらいであれば、部長が優秀であれば、まだそれでも回るでしょう。ですが、子会社が親会社の言うとおりにしていたら会社経営がうまくいくかというとそうではないでしょう。競争相手には劣後していきますし、お客様からそっぽ向かれてしまいます。市場・顧客に対面している我々が一番わかっているわけですから、ビジネスモデルも危機感も異なる親会社の言うことを素直に聞くのは危険です。こちらの状況を理解していただき、株主として同じ危機感を持ってもらうところから始めるべきですし、そのうえでアドバイスをもらうことが適切です。このアドバイスも、聞き入れてその通りに行動するのか、そうしないのかも、子会社の社長が判断すべきでしょう。

当然ながら、昨日。入社した新入社員が翌日から事業オーナーとしての当事者意識を120％発揮して、仕事をしていくことはないでしょう。課長・部長・事業部長と職位が上がるにつれて、適切に身に着けていく感覚なのだとは思います。ですが、そういう経験をせずに、そのポジションになり、それでできてると思えてしまう状況は社員からすると不幸でしかありません。変革やテクノロジーの活用はあくまで事業のためのものであり、事業をどうしていきたいかという思いをもった組織長がリーダーシップを発揮していくべきです。また、その単位がおかしいのであれば、その構成の仕方から変えてしまうことも必要なのではと考えさせられました。

指示をする側の期待

みなさん、こんにちは。

本日はサッカーの話からです。有難いことでして、私はプレイ中にGKやセンターバックからポジショニングについて指示をもらえることが多く、助かっています。自分ではよかれと思っているポジショニングを決めているわけですが、自分よりも後ろのメンバーから見た際に、それが適切でなければ修正すべきですし、特に守備は陣形が命です。大変ありがたいコーチングです。

先日の試合でのことですが、後半に私とセンターバックのひとりが交代したタイミングで途端に、後ろからのポジショニングの声が無くなりました。不思議に思い、試合後にGKに聞いてみたところ、指示をしてもその通りに動いてくれない、むしろ怒られることもあるので言わないということでした。うーん、それはあまりにもったいない。ただ、一方で、聞いてくれないのに指示を出し続けることが難しいこともよくわかります。

さて、仕事の方に話を移しますと、こちらはよかれと思って色々とアドバイスをするのですが、全く聞いていないメンバーがいます。そうすると、確かにアドバイスをする気がなくなってきます。こちらが意を決して話していることを受け入れてくれない人に対して、時間をかけて、労力を使って話をしても効果が薄い。となると、いわゆる生産性の低い行為となります。これを、辛抱強くするのはなかなか骨が折れる行為です。

今度は逆の立場からこれを観てみましょう。自分に対して、色々とアドバイスをしてくれる親切な人がいるとしましょう。それはきっと、アドバイスしている対象者が自分たちの話を聞いてくれる人だから言ってくれると言うことなのでしょう。なるほど、確かに色々と親切にアドバイスをしてくれるみなさんはきっと聞いてくれるから「言おう」という気持ちになってくれるわけであります。

振り返ってみますと、私に対して、色々と耳の痛いアドバイスをしてくれる方々が少なからずいたように思います。そのみなさんは私に対して何らかの期待をしてくれていたのかもしれません。だとすると、その際に鬱陶しいなぁ、と思っていた気持ちはやっぱり反省すべきですし、その際に反発して聞き入れなかったことは未熟だったということでしょう。

話は冒頭のサッカーの話に戻りますが、サッカーは組織のスポーツですので、対話が無いのはあまりにも効率が悪いはずです。ですが、対話について教えてもらったことは一度もありません。これは非常にもったいないですね。組織や集団を率いていく立場のみなさんが如何に上手にコミュニケーションしていくか、その術を学んでいくかは大切なことではないかと改めて思い至りました。

社会関係資本とその増やし方

みなさん、こんにちは。

これまで所属していた部門から違う部門に異動した際に「あれ、これまでと同じように力を発揮できない」と思われたことが、誰しもあるのではないでしょうか。聞きなれない言葉だと思いますが、これは前の部署では「社会関係資本」が一定程度あったわけですが、新しい部門ではほぼ無い状態で仕事をしているからです。

「日本の人事部（https://jinjibu.jp/keyword/detl/1554/）」では次のように表現されています。「社会関係資本」とは、人と人の関係性を資本として捉える考え方で、個人間のつながりを持つことで社会の効率性を高めることができる「信頼」「規範」「ネットワーク」といった社会組織を表しています。

京セラを起業し、名経営者として知られる稲盛さんも例外ではないと思います。ある日、突然、JALの社長になったわけですが、JALでの社会関係資本はほぼゼロから始まります。社長とはいえ、とても仕事をしにくい状態です。ですので、缶ビールを片手にコンパと言ってもみなさん本当に思っていることは口にはしません。ですが、これを継続し、「みんな、思ってることを言おうよ」と働きかけていく中で、少しずつ心を開き、言っても大丈夫だ（むしろ、喜んでくれる）と言うことがわかり、徐々に人心を掴んでいきます。この働きかけは上手・下手が出るところだと私は思います。

部長以上でマネジメントをしていく上で、いわゆる仕事ができる、仕事をこなす能力が高いことよりも、この社会関係資本を構築していく力の方が大切になります。できる課長、特にプレイングマネージャーは仕事をこなすのが上手です。美しい提案書や論理的に整った報告書を作り、見事に受注をしたり、難しいプロジェクトを推進したりと大活躍します。ですが、部長になった途端、急に範囲が広がり、よくわからない分野を見なければならない。そうした際に、できる課長は仕事の中身を理解しようとします。わからないことが次のわからないことを生み出し、右に進んでよいのか、左に進んでよいのか判断できないとなってしまいます。どんどん沼にハマっていきます。

ですが、できる部長は部下の人となりをよく観察します。何が得意なのか、どういう思考をするのか、どういうことにモチベーションを感じるのかを掴もうとします。これは1人ひとりとじっくりコミュニケーションするしかありません。ですが、正面から質問をしても答えてくれるわけもなく、日々の仕事での交流を通じてこれらを掴んでいくわけです。正直なところ、部長ともなれば、重大案件でなければ、仕事の一つひとつのアウトプットが論理的に正しいか、うまくいきそうかどうかはそれほど気にしなくてもよいでしょう。それよりも、個々人が成長できるか、モチベーションが高まる方に判断する方が、長期的にはよい方向に人は育ちますし、その結果をじっくり観察することで自分の決断を振り返ることもできるでしょう。結果、部下の方も、この上司は自分のことをよく考えてくれる人なんだと信頼関係も築けていけます。社会関係資本が増えるわけです。

と言うところで、4月に我が社で部長になったみなさんに「とにかく周囲とよく会話をするように」と伝えたわけですが、先日、本ブログに書かせていただいた通り、仕事のできる課長ほど、一生懸命仕事をしていた結果なわけです。他の部長と差が出てしまって初めて気付くわけですから、差がついていますよ、と伝えていくことが次のステップですかね。部長は一日にしてならず、と言うことでしょうか。

推す人と推される人

みなさん、こんにちは。

最近、「推し」という言葉が流行っているように感じます。「応援したい」を今風に表現した言葉でしょうか。企業においてもこの「推し」の存在が大切で、今日はそのことについて考えてみたいと思います。

まず私のことから。自分で言うのもなんですが、私は普通に優秀だと思っていたのに、なかなか昇格の機会が巡ってきませんでした。当時は全くもって納得できないわけだったのですが、推す立場にいる人が推してくれなかったのだと思います。企業で一定のポジションを任されるには推してくれる人が必要なことに気付くには少し時間がかかってしまったわけです。

企業は中長期的に発展していくことが理想的です。幹部が自分の後任として任せたいと思うのは、推したい人だと思います。一方で、自分がすごく上手に役割を果たしていると思っていた際には推したい人はなかなか出てこないのかもしれません。誰かを推すよりも、自分自身がこの役割を担い続けたい。自分を主語に、自分を中心に考えてしまうとこうなってしまうのは自然です。一方で組織を主語に考えるとこれは間違った考えでしょう。人間ですから老いもありますし、我々のような雇われ人は老いの前に期間限定が約束です。そうした際には一定の期間の内に推したい人を見つけ、指導し、その人にバトンをしっかりと渡すこと大切です。

では、推す際にどのような人を推したいか。部下に心理的なプレッシャーをかけてコントロールしようとする人を推そうとは思わないでしょう。では仕事ができる優秀な人はどうでしょうか。ある仕事を任せるには彼は成果を出すでしょうが、幹部にするには物足りないかもしれません。逆に仕事ができない人、頭の回転が遅い人も推すには難しいかもしれません。人望があることは大切ですが、事業理解が乏しかったり、既存ビジネスを守ることに軸足を置きすぎている人も難しいですね。

人はどうしても自分を過大評価しがちですので、自分よりも優る誰かを認めることが難しかったりもするでしょう。ですが、組織を主語にした場合、最高評価の自分は一旦横に置いて、この人に任せると発展したい方向に会社を導いて成長させてくれそうなのは誰なのか、と言う目線で人を見ていくことになります。今できているかどうかで言えば、そのポジションに就いていないので、それはできていないはずです。上のポジションに就いた際に「できるようになりそう」かどうかを評価するわけです。

「できるようになりそうか」の評価軸は、いわゆる頭がよいかどうかは必要条件ではあるでしょうが、十分条件ではありませんね。人間的に大勢の社員を率いてことを成してくれそうか、社員の変革をリードできそうか、厳しい環境下でも逃げ出さずに頑張れるか、真に推したい人を見つけるには、業務や知的にテクニカルに上手であることよりも、人として信頼できるか、人に影響力を発揮できそうか、上のポジションにチャレンジしても大丈夫そうなタフさを備えているか、こういう所が評価軸としては大切なのではないでしょうか。

冒頭の話に戻ると、当時の私はその際に与えられた仕事はこなしていたのかもしれません。ですが、その上のポジションになった際に、上司の期待を超える成果を出してくれそうかどうかで言えば、上記の評価軸でNOだったのでしょう。残念ですが、わかる気がします笑

部下への期待

みなさん、こんにちは。

新しい期が始まり、１ヶ月が経ちました。新たに部長に昇格したみなさんと振り返りの時間を持つことにしました。みなさんがそれぞれに戸惑いながらも充実した１ヶ月を過ごしているようで、ほっとしつつも、まだまだ成長途上であり、各方面からの働きかけが必要なように感じています。

同席してもらっていた本部長から随所でコメントを貰う形で対話を進めたのですが、その方が話していたことに「自分への期待」をきちんと確認してしておくことが大切とありました。なるほど。悩んだり、困ったりする際に、自分のできることとできないこと、強みと弱みを抑えておかないと軸が定まりません。

例えば、全く経験のない分野の部署に異動したとしましょう。その際に期待されていることは、その部署での専門性を求められているわけではないことは明白ですね。ですが、みなさんある意味でとても真面目ですので、郷に入れば郷に従おうとして、詳しくもないところから一生懸命に勉強を始めてしまいます。かく言う私もそうでした笑

まだ若いうちは、これから専門性を培うタイミングでもあろうかと思いますので、何事も学べるでしょう。ですが、部長ともなれば、付け焼き刃の知識で部下の専門家の方々には太刀打ちできないでしょう。それよりも数十年経験してきたことからの強みを持って部門をマネジメントしていくことが求められているわけですから、困った時にはその強みに立ち戻ることが大切です。

ですが、当人はこれまで猪突猛進に仕事をしてきたわけで、自分の強みと言われてもピンと来ないことが多い。ですので、上司が上手い具合に「期待」という形で当人に伝えてあげることが重要です。多くの場合、何らかの期待をして異動を実現するわけですから、期待はあるはずでしょう。ですが、それがあまり「期待」という形で言語化されていないことが多いです。また、上司の方も迷える部下に対して、折に触れ思い出させてあげることが大切です。迷っている際には、弱さや拙さが目立っているので、どうしてもそこを指摘されて、さらに何もできなくなってしまうことが多いので、さらに注意が必要です。よいところがあって抜擢されているわけですから、そのよいところを思い出させて、上手に発揮できているシーンを思い出させてあげることができれば、振り返りとしては成功ですね。

さて、自分を振り返ってみて、そう言うシーンがあったかというと、正直ありませんでしたね笑。「呼ばれているから、行ってください」みたいなことが多かったですね。その際に与えられた任務と自分の持っている活かすべき強みを野生のカンで繋ぎ合わせてなんとか乗り切ってきました。また、上司から繋がれることが必ずしも正解ではないことは心のどこかに留めておきましょう。

同じ失敗を繰り返すのは

みなさん、こんにちは。

先週、都のサッカーリーグの試合がありました。開幕戦です。結果は敢えなく敗退、個人的にもパッとしませんでしたが、折角ですので、振り返ってみたいと思います。局面のひとつ一つを切り取って、アレがよかった、コレがイマイチだったと評価をしても、再現性が低く、意味を成しません。ですので、自チームに不利な状況を生み出してしまう要因について考えてみたいと思いました。

相手の方が技術が上ですので、守備をする時間が増えてしまうことは止む無しでしょう。では、うまく守備ができている時とできていない時の違いはなんなのか。それを生み出してしまう要因はなんなのか。その要因を克服する為の行動を各々の選手が実行できるのか。この辺りを整理する必要があると思い、次の試合に向けては対策していきたいと考えています。

当然ながら、理屈では正しくても、サッカーの試合ともなれば、不測の事態もあり、思うようにはならないこともあります。ですが、ひとり1人が考えて、行動できるチームや組織で対応できるチームは強いなぁと思います。

さて、仕事の方に話を移しまして、みなさんの周囲に「何度も同じ間違いをしてしまう」部下がいるのではないかと思います。指摘をしても、その際には対応してくれますが、次回、同じような条件になっても、同じように間違ってしまう。そんな部下です。

これは上司に指示されたことには従うという回路はあるのですが、自分で先回りして考えて、実行する回路が備わっていません。もう少し言うと、考えたり判断する際の軸や、必要な知識も無かったりします。これらの方に都度指示を出して、型に嵌めた行動を強いることは、対処療法的には正しいですが、根源的には何の問題も解決していません。また、個人や組織として成長もしていません。

これは何が原因かと言うと、行動を起こすための概念が備わっていないからだと私は思います。上司の注意が部下に入っていかないのは、概念のレベルで腑に落ちて理解できていないからで、その状態である限りは同じ失敗をしてしまいます。

サッカーに例えば、守備は陣形で守るものだ、スペースを分担して埋める、という概念が備わっていれば、指示を逐一に出さずとも、適切な陣形を作ろうとします。一方で、守備は一対一の勝負で勝つ•負けるが世界観であれば目の前の勝ち負けに魂を燃やすわけです。いつも釣り出されてしまいます。

人数が多くなればなるほど、この概念を揃えることが難しいですし、いろいろな信条を持つ社員が増えてしまいます。これはどうしても起こってしまいます。ですが、一定の幹部社員でこれがズレてしまうと、会社としては問題です。末端に広がっていけば、これは大きな誤謬を生み出してしまいます。同じ失敗を無駄に繰り返さないためにも、基本的な物事に関する考え方を揃えておくこと、そのために特に幹部の間では親密に会話することが大切だと思います。

新たな体制にのぞむ上で

みなさん、こんにちは。

この4月から新体制が動き出しました。新任部長となったみなさんと初の1on1です。発足前に、対話を大切にしてほしいとしっかりといい含めていたこともあり、まずは部下の課長のみなさんと対話している様子が感じられました。一旦はGoodです。

内容はどうだったのと聞いてみると、流石に発足後間もないこともあり、踏み込んで話している感じではありませんでした。まぁ、このタイミングで踏み込んで会話できているとすればそれは奇跡でしょう。それでは、今後、どのような会話をして、対話ができるようになっていくのか。もちろん、漫然と会話していても、その境地には辿り着けないでしょう。どんな順番でどんな話をしていくのがよいのかを考えてみたいと思います。

上司と部下の関係になったのはこの4月が初めてです。昔は部下だったのに、その上司が部下になっていることもあります。これまで、ちょっとしか仕事で触れ合ったことない人がある日突然部下になる。まぁ、普通はズカズカとお前これやれあれやれとは言えませんね。ですが、これが1ヶ月経てばできるようになるかというとそう言うわけではありませんので、この１ヶ月・２ヶ月をどう過ごすかが大切になってきます。

外せないことは、自分は上司であることをきちんと表現しておくことです。たとえば、評価権・人事権は保有しているわけですから、働きが良くなければ、賞与の評価は低いわけですし、これはちょっとまずいとなれば、異動させることもできます。ですが、多くの場合、この権利を行使することなく、上司の立場であるにも関わらず、部下に使えないと評価されてしまう。これはどう考えても理屈に合わないわけですが、これを認識していない組織が結構多いように思います。

流石に、私は人事権・評価権を持っているから「俺の言うことを聞きなさい」と伝えるのは稚拙です。ですが、ここを認識していない関係では、普通に上手くいくことがうまくいきません。ですので、これを日々の会話の中で、表現することが大切です。何も部長の自分と課長の部下との間の関係で表現せずとも、課長とその下のメンバーとの関係で表現した上で、部下に感じてもらうこともできるでしょう。いずれにしても、上下関係をきっちり認識させることが大切です。どちらの方が仕事ができるか。筋のよいアイデアを出せるのか。頭がいいのか。こういうことは全く関係ありません。

ですが、世の中の上司で、全ての面で自分が上回っていないといけない！と信じ込んでいる方は多いように思います。誤解を恐れずにいえば、部下が優秀な方が上司としてはありがたいわけですから、これは喜ばしい状況です。ですが、それを自分の方がすごいと言うことを示し、部下にそれを理解させ、マウンティングすることに情熱を注ぐのはそれはすこし悪手のように思います。そんなことをしなくても、先の権限構造を理解する／してもらえば、どちらが優秀なのかは大した問題ではないことに気付くでしょう。どちらが優秀であろうが、生殺与奪ができるのはどちらかなのは自明の理なわけですので。